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ANACT : Comment les managers peuvent-ils gérer la souffrance de leurs collaborateurs ?

le 23 juin 2017

[ANACT] L’augmentation des risques psychosociaux depuis quelques années, incite les managers à pratiquer davantage l’écoute active envers leurs équipes. Quels sont les signaux qui indiquent qu’un collaborateur est en difficulté ? Comment le gérer et quelles actions mettre en place ?  

L'Anact est allée à la rencontre de Stéphan Pezé, maître de conférences en Sciences de gestion à l’université Paris Est, qui a conduit en 2011 des travaux auprès des managers sur la gestion de la souffrance des collaborateurs. 

Comment les managers peuvent-ils remarquer la souffrance de leurs collaborateurs ? 

"Je distingue deux cas de figure :

Que peut-faire un manageur de proximité face à un collaborateur en difficulté ?

« Il n’y a pas de science exacte, il faut faire au cas par cas. Cela fait partie de ce travail de management de « régulation », tel qu’entendu par l’Anact, trop souvent invisible (donc peu connu et mal accompagné) et pourtant essentiel. Cette étude que j’ai mené avait déjà permi de lever le voile sur un aspect de ce travail de régulation et de révéler le travail de bricolage intelligent donc font preuve les managers.
 Ainsi, si le collaborateur en difficulté estime que le problème est passager et qu’il peut le gérer seul en veillant à réduire l’impact sur son travail, le manager effectuera un suivi « léger » pour s’enquérir de l’évolution de la situation. En revanche, dans le cas d’un problème qui devient difficilement gérable par le collaborateur, les managers rencontrés s’efforçaient d’être à l’écoute et de mettre des actions en place pour l’accompagner au mieux selon le problème en question. En effet, certains problèmes personnels sont hors de portée de l’action du manager. Ces échanges entre le manager et le collaborateur dépendent notamment de la qualité et de l’historique de la relation, de la confiance instaurée qui permet ou non une libération de la parole.

Après cette phase de recherche de solutions personnalisées et adaptées, le manager peut mettre en place des actions soit de manière directe avec son collaborateur, soit en s’entourant de personnes compétentes de différents corps de métiers.

Deux niveaux d’actions :

Je précise que ces actions doivent être considérées comme “des états d’exception”. La durée dépend de la difficulté traversée et s’ajuste selon les cas de figure. Le collaborateur en difficulté doit être conscient que ces aménagements ne peuvent pas durer car cela peut poser la question de l'équité avec les autres membres de l'équipe. Si la situation persiste, il est dans la responsabilité du manager de rappeler les règles. Le manager doit être vigilant à ne pas consacrer trop de temps à cet accompagnement pour ne pas mettre en péril son travail, garder du temps pour réaliser ses tâches, ses objectifs et diminuer les impacts sur le collectif. La limite va s'imposer selon le cas rencontré mais il y a un équilibre à trouver en faisant preuve d’équité afin de ne pas prolonger cet état d’exception.

Le manager doit pouvoir en parler à son N+1 (ce qui est plus ou moins facile selon l'historique de la relation), le solliciter pour des conseils afin de ne pas être isolé pour traiter ce problème. Il doit savoir rediriger vers les services compétents, en temps voulu et si nécessaire ; par exemple vers les RH si le problème est en lien direct avec le travail, une mobilité interne pourrait être envisagé. Il est nécessaire qu’il puisse faire preuve d’autorité dans la gestion du problème, en lien avec le N+1 pour ne pas se mettre en porte-à-faux avec l’équipe et la hiérarchie.

Source ANACT